在互聯網時代，生意競爭的特色是贏者獨取。為了成為贏者，就得先願意大量燒錢，把財力不如的競爭對手燒死。直到自己建立起壟斷地位後，才利用話語權制訂對自己有利的市場秩序，把之前燒掉的錢賺回來。
這種現象出現在內地大部分的行業，凡是能應用互聯網作為競爭主要環節的行業，都逃不出這個宿命。搭平台，買流量，招人才，增服務，升體驗，提門檻，擴規模，無一不需要大量砸錢。我從事的地產中介行業尤其如是。
地產中介行業，原先是一種小額經營的行業，夫妻檔、兄弟幫也有機會逐步在這個行業闖出一個名堂。但自從進入互聯網時代後，小微企業根本沒有搭建自己的平台能力，唯有依賴別的平台，收益大部分被平台榨取，很難再有大作為。
我經營的中原地產，原先在內地已建立一定的基礎，一度據有在全國領先的地位；但由於沒有利用市場的資金去率先燒錢，最終失去競爭上的優勢，沒法維持辛苦得來的市場話語權。
近年在內地上位的新興力量是鏈家(上市公司貝殼的前身)。他們以善於應用互聯網與大數據作標榜，在北京取得成功後向全國擴張。起初想利用自己在模式上的優勝作有機增長，但並不太成功；後來改為利用資金，在收購合併的基礎上廣開門店，打規模戰，才取得一定的成績。
當時，中原在上海已有逾400間門店(香港叫分行)。鏈家嘗試作有機增長時，花了一年才開了幾十間門店，業績增長很慢，不知何時何日才追得上。最後他們決定大規模砸錢，以便在短期裡可以建立優勢。
他們收購了上海第二大經紀行德佑及大量中小型經紀行，加上自己新開的門店，一下子的把上海的鏈家門店增加到超過1,500間，規模是中原的三倍多。
此外，他們又大幅提升前線經紀的佣金提成與人均網絡投放，更不惜付現金保證來換取業主的獨家委託，還以類似的手法替發展商作包銷，令在鏈家工作的經紀可有更多的獨家盤源。
另一方面，他們又向顧客作交易安全的保證，受損失的客戶可獲鏈家的現金賠償。這些做法當然對顧客有好處，但亦為很多資金不足的行家帶來經營上的壓力。
很明顯，鏈家的策略是想透過提高服務水平來提高行業的門檻，把沒有能力跟鏈家一起燒錢的行家排擠出局。如是令到行業的生態環境愈來愈惡劣。市場偶有波動，就會有大量經紀行被淘汰。連鏈家自己也不得不向客戶收取更高的佣金，才能維持收支平衡。若果政府真是把二手市場的經紀佣金限在樓價的2%之內，擔心鏈家自己也不易生存下去。
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